創客貓 | 創客貓 · 2020-12-22 19:57
他表示，未來是不確定性的，一切都是變化的。要以內部規則的確定應對外部環境的不確定，以過程的確定應對結果的不確定，以過去和當下的確定應對未來的不確定，以組織的活力去應對戰略的不確定。
12月17-18日，深圳創新創業投資大會頒獎典禮暨大灣區科技大會（GBAS）在深圳香格里拉大酒店舉行。大灣區科技大會旨在為推動全球科技產業價值鏈的高端環節集聚深圳，在全市范圍內帶動科技產業高質量發展，助力深圳打造國際化的科技潮流之都和科技產業創新中心。
在18日舉行的“5G商業浪潮——共創開放互聯的智能生態”論壇上，合鯨資本合伙人芮斌發表了《智能商業領域5G融合 戰略探索與轉型實踐》主題演講，并在會后接受了創客貓等媒體的采訪。
合鯨資本合伙人芮斌
在演講中提到戰略規劃三要素時，芮斌指出，第一是聚焦，只有聚焦，才能夠實現突破。第二是選擇，選擇自己的合適路徑。第三是匹配好自己的戰略資源。
他表示，未來是不確定性的，一切都是變化的。要以內部規則的確定應對外部環境的不確定，以過程的確定應對結果的不確定，以過去和當下的確定應對未來的不確定，以組織的活力去應對戰略的不確定。戰略的導數是文化，是這家公司的使命愿景價值觀。
如何判斷一家企業該不該投，判斷一家初期企業能不能走下去？芮斌提到，要看這個創始人的使命愿景價值觀，看這個公司能否有創始人及團隊的帶領下有沒有戰略判斷力、抓住機會的洞察力和組織構建的組織能力，有沒有打不死的小強的執行能力，這些才是最根本的能力，才是在戰略下的導數。
要在不確定的時代找到確定，芮斌在采訪中表示，未來十年都應該是科技在賦能整個產業。合鯨資本原來主要在投文化方面，現在就加了一個科技，也就是科技怎么去助力文化，怎么樣推動文化產業的大發展?！霸谶@個十年的過程中，我們抓住一個大的概念，就是賦能，圍繞著科技賦能行業，圍繞科技賦能文化，沿著這條主線去找我們的機會。在一些新的文化賽道上，我們更加關注他們如何用科技的技術來去助力，這是我們看到新的方向和新的機會?！?/p>
5G是一個大趨勢，在這個趨勢下創業者在哪些方面是大有所為的？芮斌指出，從創業者角度來講的話要了解技術，要更多的去關注到行業，關注技術帶來的整個變革，最重要是效率的變革。
“從一個傳統的時代進步到一個數字時代，其中孕育了太多的機會。我覺得主要大的就是賦能，就是如何把科技和行業去做深度的結合。如果說你能夠更了解這個行業，能夠更嫻熟使用這些新技術，包括大數據、人工智能、區塊鏈這些新的技術，會給這些產業帶來很大的變革，所以這個時代會重新被改寫?！?/p>
芮斌被認為是懂媒體、懂技術、懂市場的跨界創新者。他認為，未來在各行各業里，跨界毫無疑問會成為一種常態，因為創新來自于跨界?！疤鲈瓉淼娜S的世界，用一種四維的高度去俯瞰三維的時候，你會看到更多不可預測的新機會?！?/p>
最后他提到，跨界一方面來講需要跟不同的行業去碰撞，去找到新的這種碰撞的機會點，要保持不斷的好奇心；另一方面來講要不斷的去學習，不斷去實踐，跨界是一個永恒的主題。
以下為芮斌演講實錄：（經創客貓精編）
我們做戰略研究和投資往往會問一個問題，什么樣的企業能夠走下去，不斷取得成功，實現商業價值。
大數據、人工智能有個有意思的邏輯，一是數據足夠多，二是計算能力足夠強，三是有一定的算法。所以我在思考，我們是不是能夠用類似于人工智能的方法，不斷獲取不同企業的數據，把歷年來優秀企業成功的數據包括組織、文化、戰略、流程數據匯聚起來形成參數，是不是能夠形成算法模擬成黑盒子。當有新的企業進來后我們把這些參數輸入進去，能否通過這個黑盒子得出企業大概能成功的機率。
所以我們在思考企業有哪些東西值得我們關注，哪些元素導致企業能夠渡過生死期并且走向成功。這就是我們從戰略研究者、投資角度判斷企業發展的路徑。
今天想就5G產業這個大背景看一下企業轉型升級、創業成功到底應該具有哪些方法元素可以讓我們借鑒的。
整個產業周期每十年是個大產業周期，1G到5G十年是一個產業周期，所以戰略就是抓機遇。怎樣在這樣的機遇下找到自己發展的契機；我們在5G、人工智能大背景下，在數字化轉型的大背景下如何抓機會。所以戰略的角度最重要的是對于機會的把握。
第二是對于路徑的選擇。如何找到合適自己的路徑，并且把自己的資源匹配好，這是整體的戰略路徑。從戰略研究角度一直在判斷什么是企業，什么是我的機會，我們怎么樣在機會到來的時候判斷、選擇。5G開啟了新紀元時，這對每個人都是一個機會。華為也一樣，華為終端從70多億美金一直成長到2019年650億美金，把這個案例進行研究時也會發現，華為終端也是抓住了從3G到4G的巨大轉型周期。
去年寫了本書《華為終端戰略——從手機到未來》，希望給大家呈現華為終端為什么能走出來。從運營商配套終端開始轉型做消費者，從消費者的定位逐步走向高端，能夠成為中國甚至世界排名前列的終端企業。
去年出版這本書后，很多同事、朋友在發朋友圈推薦，我曾經的一個華為同事說，從這本書里看似乎我們在1.5的視力望過去。其實在這本書里可以看到我們當時只有用0.5的視力看未來，因為未來是不確定性的。現在明確未來戰略的成功是非常難的，我們需要洞察什么，怎么樣選擇我們的主航道，怎么樣選最合適的人，怎么樣匹配好資源，怎么樣在不確定中找到確定。
一切都是變化的，環境是變化的，我們今天面臨越來越復雜的政治環境，也同樣面臨這樣的經濟環境和日益面臨挑戰的外部環境。內部也有很多變化，如資金、人員、流程，這些方面如何匹配，這些都是不確定的，如何找到中間的確定?？梢詤⒄杖A為終端轉型的背景，在2G到3G的轉型期，華為抓住的海外市場，把運營商業務和企業業務實現了大發展。同樣在3G到4G的轉型期2010年的時候，在終端業務開始發力，實現了2B企業朝2B+2C業務的轉型。
十年后的今天再看，4G到5G的轉型期，中美對抗下，美國以一國之力對抗一個企業的變革期，在數字化轉型的大戰略下該怎么走。鴻蒙是不是華為未來的戰略，華為今天不再以手機為終端，是以1+1+8+N為終端。圍繞著鴻蒙來做，去年的650億美金有沒有可能到1500億美金，這就是戰略的思考。同樣汽車要不要做，華為確實不做汽車，但是華為能夠賦能汽車，用人工智能加電子設備賦能傳統行業汽車行業，這也是機會。
我前幾天在北京和朋友交流，我發現大家的視線都關注在新能源，大家試想一下新能源就是十年前的小米互聯網的新生勢力。但是十年后，傳統企業意識到互聯網的意義，快速擁抱互聯網快速迎接這個時代，他們能不能成為佼佼者。所以我們是不是只關注新能源汽車，是不是能夠看一下長安汽車、上海大眾這樣的企業在未來的十年發展中應該是什么樣的策略，所以我們如何看待汽車行業。
華為終端存在的價值是云管端戰略，如果今天要發展終端業務一定也要把同樣的云業務拉起來，今天云業務、端業務起來了才能巨大刺激管道業務。為什么華為要發展終端業務，是要布局管道業務，希望通過更大的流量拉動推動管道業務。所以云業務和管道業務的發展才能真正刺激產業的發展。
在座的各位今天圍繞著創業、創新，是不是能抓住5G機會對云業務進行大發展，結合新的終端產業的發展，迎頭趕上。傳統PC工業怎么發展？每隔一個技術的變更期都是一個新時代的開展，每一個新的技術的拐點都有一個新的產業的出現。PC產業如此，對電視行業也是如此，對汽車行業也是如此。
我們今天關注轉型要關注技術的變革點，在這種技術變革點上我們應該高度敏感和重視。今天我們在通訊轉折5G到來時，應該重點關注下一個機會點，這就是戰略把控機會點很重要的因素。
再看戰略邏輯，戰略的方法論是“五看三定”。華為這邊是“BLM”的模型進行規劃，就是看趨勢、看行業、看競爭、看用戶、看自己。
從看趨勢的角度來講，大的宏觀趨勢就是政治、經濟、社會、技術。從政治角度講，我們的確處于挑戰和機遇并存的時候，因為全面國產化的機會到來了，但是同時也有新的機會。對于經濟環境來講，面臨著疫情復蘇的新局面，也面臨著科創板對于整個金融市場希望推動科技進步發展的未來十年。
所以未來的十年一定是科技發展的十年。從整個產業投資來看，一定是圍繞著科技賦能整個行業，這是我們從大的背景來看的。技術方面，無論是5G技術、通信技術還是人工智能技術、區塊鏈、云技術等發展，一切都可以看出技術對于我們來講是新的巨大推力，行業發展也是如此。
今天大背景來看如何關注行業發展的趨勢，剛才講到的汽車，還有蓬勃發展的數字家庭、移動計算終端的發展。另外要看競爭，如何了解競爭對手找到差距。做戰略一定是從差距入手，有兩個差距，一個是機會差距，如何跟對手相比找到新的機會；第二是業務差距，對標他的業務看到差距。
再是終端業務，十幾年前的蘋果、三星，對于華為來講，如果蘋果和三星看作競爭對手，要從行業的表面現象看到本質。我們看到了蘋果的設計，喬布斯以一個完美的設計呈現給消費者的同時，是不是蘋果的競爭力只在用戶體驗和設計？一定不是的。一定是在于他的供應鏈，喬布斯離世后交給了庫克，是因為這個產業是供應鏈生態，蘋果對于供應鏈的支持和巨大投入才是蘋果公司能夠一代一代推出優秀產品的基礎。
同樣再看三星，除了看到三星有垂直供應鏈外還有什么可以關注？三星在2015、2016年出了鋰電池爆炸門，市場份額從27%跌到了21%，整個公司非常慘烈。但是事實上2015、2016年他們的財報，不僅收入沒有下滑，同比還增加了10%，利潤也同比在增加。三星掌握了供應鏈，不僅僅是有核心芯片，同樣有了閃存，也同樣控制了屏幕，全世界所有屏幕的專利70%都被三星控制影響，所以三星公司的競爭力如此之強。
我們透過研究對手、競爭者看到的是這個行業、產業的本質，所以我們需要透過表面現象看到產業的本質。
另外是研究用戶、消費者。我一直說核心用戶和用戶不能劃等號，我們今天做所有的產品一定是回到一個根本上，我的核心用戶是誰，我為核心用戶提供產品和服務。我有一次跟經貿的管理層說來的不都是客，今天來的很多客戶不是你的核心客戶，我們只有把產品、技術、服務集中在核心用戶上，為核心用戶創造價值，圍繞著這一點才能做出超預期的產品，才能夠讓用戶滿意。
同樣以華為為例，華為打爆的第一個產品是Mate 7，因為華為的核心用戶是政企用戶。所以我們如何聚焦核心用戶？首先是找到核心用戶，為核心用戶提供產品。某種意義上就回到了誰是我的核心用戶，圍繞用戶做產品、營銷，再是圍繞著動機做功能。指紋是第一次華為在使用，第一次把4000毫安的大電池用到Mate 7，這就是圍繞著政企用戶服務的，為核心用戶服務。我們也要了解自己的能力、組織、文化，同樣要了解自己在什么地方強。
我們今天做戰略是從“五看”的角度分析，戰略里很大的時間和精力是對市場進行研究和洞察，另外是明確目標，定策略、定控制點。我們做所有業務都要思考在今天什么是我的控制點，以什么樣的控制點構建自己的核心能力。在戰略規劃方法論里有一套完整的BLM模型。
總結下來，戰略規劃有三要素：第一是聚焦，只有聚焦，才能夠實現突破，用壓強的力量，舉千軍萬馬的力量突破，這點是戰略規劃的重要一方面。第二是選擇，選擇自己的合適路徑。第三是匹配好自己的戰略資源。所以戰略無非是聚焦、選擇、匹配。
圍繞著這個我們經常要問三個問題：你要去哪里，你從哪里來，你怎么去。我們做創新創業時也一樣，在資源有限時只能聚焦，找到新的機會，聚焦足夠的資源進行突破。選擇合適的道路，匹配好資源。
華為發布鴻蒙操作系統是2019年的時候，2018年中美對抗時美國用極限施壓方法。為什么鴻蒙能夠應運而生？之前戰略規劃部沒有做手機操作系統的規劃，華為的最高層并不支持做一個自主的操作系統，當時中國移動李總代表國家意愿希望華為能夠支持COS操作系統的支持，當時最高層的反映是我們有這樣的能力構建一個操作系統，但是構建這樣的系統不是時候，這樣的生態已經構建完成了，重新構建一個系統的時代已經過了，最優秀的中文版的安卓系統其實就是對這個市場最大的貢獻，這是來自于最高層的聲音。
但是為什么鴻蒙能夠出現？任總定義華為是一家科技公司，一家科技公司就應該不遺余力在科技上持續投入。華為每年把10-15%的收入作為研發投入，幾十年不斷進行投入，任總吃飯時說我知道你們背著我做了很多并不是我們這個方向想做的產品但是我默認了。如果今天華為把大量的利潤給到利益集團，利益集團太大是支撐不了這家公司的，所以把研發放到其他并不是特別重要不是特別緊迫的方向甚至不是我想做的方向我都默認了，你們把它換成專利我都認為是有價值的，這就是它的底層邏輯催生了鴻蒙這個操作系統。
這是我們在思考一家企業到底是一種什么樣的戰略，一種什么樣的文化驅動了正確的戰略的產生，所以我們在思考戰略到底是什么，是不是能夠解決所有的問題，其實不是的。
那戰略到底是什么？速度是唯一的導數。那戰略的導數是什么？其實是文化，是這家公司的使命愿景價值觀。任正非的管理文化基本的邏輯導致了正確戰略的產生，這就是我們思考的什么是戰略的戰略，我們在關注變化的同時需要關注變化的趨勢。在思考戰略的同時，要思考戰略的導數是什么。戰略的導數是文化。
反過來判斷一家企業該不該投，一家初期企業能不能走下去，要看這個創始人的使命愿景價值觀，看這個公司能否有創始人及團隊的帶領下有沒有戰略判斷力、抓住機會的洞察力和組織構建的組織能力，有沒有打不死的小強的執行能力，這些才是最根本的能力，才是在戰略下的導數。所以我們要關注戰略的戰略，我們不僅要看一家企業是否有好的戰略，更要關注這家企業是否有好的戰略的戰略。
從物理學數學上也能夠反映出這個世界是變化復雜的，同樣我們用一種更簡單的方法看這個世界。如傅里葉變化，它是一條復雜的曲線，這個復雜的曲線可以用標準的三角函數進行表達，如果一個復雜的曲線換一個角度90度再看，就是幾條簡單的直線。那些簡單的直線恰恰是我們“換一個角度”的本質，一個復雜的圖片把它壓縮后就變成了簡單的圖片，那它的意義是什么。
今天來看，一個企業或一個個人就是個復雜的曲線，這些曲線能不能用簡單的三角函數進行表達，而這些表達到底代表的頻率、相位、振幅的意義是什么？回過頭來就是我們今天講的戰略的導數，就是文化觀，是這家公司的基因，是公司的出生的初心，是這家公司的最開始的使命愿景價值觀。這些就是我們今天說的低頻的可以影響到你人生的東西。
一個人要與企業同頻，企業要與時代同頻，時代要與國家同頻，要留下低頻的東西，低頻的東西才是本質。其實沒有設計好的戰略，只有應運而生，隨機戰略和設想的戰略結合在一起才是可執行的戰略。所以戰略不是規劃好的，戰略是在這樣的文化的土壤下加上組織的保障下長出來的，隨機應變和市場戰略結合出來的戰略，這才是可知性的戰略。
在這樣的轉型期，面臨著這樣的大機遇、大挑戰，在這樣復雜變化外部環境變化不確定的時候，是否能夠用系統論的方法找到什么是確定的。戰略強調的規劃、生長，戰略強調的不是精度更多的是方向，要隨著這樣的方向，我們看到光追光而去。戰略是組織文化和戰略交融結合的結果。
思考三個本質，什么是商業，商業的本質是為用戶創造價值，那我們怎么為用戶創造價值，怎么為員工創造價值，怎么為社會創造價值？這是德魯克在50年代時就給大家提出的三個價值論觀點，為什么要成立一家公司，其實就是為用戶創造價值，如果不能創造價值就沒有存在的必要。同樣要為員工創造價值，不能為員工提供體面的發展就不能發展為一家公司。如果不能為你的上下游提供價值，你就不能可持續發展。
所以我們要討論商業的本質、產業的本質、企業的本質的目標，要透過周期看到這些，透過表面現象看到商業的本質、企業的本質和產業的本質。
我們以內部規則的確定應對外部環境的不確定，以過程的確定應對結果的不確定，以過去和當下的確定應對未來的不確定，以組織的活力去應對戰略的不確定，因為的確我們面臨的是內外部不斷挑戰的環境，一切都是不確定的，只有保持初心，用我們的文化確定好戰略一往無前，追光而去。
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